Франшиза поколения Y

Минувшие несколько лет, С 2010 по 2014 год, пожалуй, можно назвать одним из наиболее динамичных периодов развития ресторанного бизнеса в России. Именно в эти годы гастрономическая культура революци- онировала, многие сетевые операторы показали рекордный рост, а новые международные франшизы выстраивались в очередь перед входом на «горячий» российский рынок.

Есть мнение, что за последние 12 месяцев, ознаменованные кризисными явлениями и омраченные продуктовым эмбарго, ситуация кардинально изменилась. Говорят, что сети терпят убытки, четверть ресторанов в Москве может закрыться, а международные операторы и слышать не хотят о выходе на рынки России и СНГ.

Пожалуй, поспорить с этими утверждениями сложно, ведь примеры буквально у нас перед глазами.

Но это только половина правды. Вторая половина заключается с том, что на освободившийся рынок придут новые молодые или ревитализированные международные бренды. Те, о которых вы, возможно, еще не слышали. Те, чья стратегия развития кардинально отличается от предшественников, те, кто открыт инновациям и видит больше возможностей, чем препятствий.

Ко мне часто обращаются с просьбой подобрать международную ресторанную франшизу для развития в России и СНГ. Один взыскательный клиент настолько увлекся выбором, что заставил меня в течение полугода добывать все новые и новые идеи для вывода на рынок.

Ирина Авруцкая в ресторанном бизнесе с 2006 г. Начинала с должности директора по маркетингу в группе компаний Uley Catering. В сентябре 2009 г. присоединилась к команде Papa John’s в качестве директора по маркетингу, через два года была назначена директором по стратегии и развитию бизнеса мастер-франшизы Papa John’s в России и СНГ В 2013 г. возглавила направление маркетинга брендов TGI Friday’s, Costa Coffee и «Американский бар и гриль» в «Росинтер Ресто- рантс». С 2014 г. управляет собственным консалтинговым агентством, специализирующимся на комплексном маркетинговом обслуживании ресторанов, консультировании по вопросам выхода на рынок России и СНГ и разработке стратегии развития бизнеса по франшизе.

---

В процессе этой работы, пообщавшись с десятками франчайзеров в США, Великобритании и Азии, мне удалось понять, чем отличается философия брендов «прошлого поколения» от «новичков» и почему на самом деле многие компании отказываются от выхода в Россию, а некоторых такая перспектива не только не пугает, но и воодушевляет.

Дух поколения

Для начала хотелось бы заметить, что бренды, как и людей, можно ассоциировать с определенными поколениями. Так, бренды, рожденные на Западе в 1980-е гг., будут близки по духу поколениям беби-бумеров (людей, рожденных в 1946-1964 гг.), которые в то время составляли основную платежеспособную категорию населения и на которых стратегии этих брендов изначально и были рассчитаны. Более того, зачастую вплоть до настоящего времени костяк управляющего состава этих компаний состоит из все тех же беби-бумеров, а значит, они подсознательно будут вкладывать в бренд элементы собственных жизненных ценностей и убеждений, а образ жизни последующих поколений и соответственно способ коммуникации с современным потребителем таким брендам может быть не всегда понятен.

В своей стратегии развития такие компании, как правило, максимально осторожны и консервативны. Они почти не адаптируют свои модели к международным рынкам, не готовы идти даже на малейший риск, и, очевидно, подавляющее большинство компаний описанного типа будут не готовы выходить на российский рынок в текущих условиях. Примером такого подхода можно считать южноафриканскую сеть Nando’s (блюда из курицы, основана в 1987 г.), полностью сконцентрированную, по заверениям руководства, на «развитии в англоязычных странах». Зачастую успешные бренды, рожденные в 1980-х, и вовсе отказываются от развития по франшизе, фокусируясь на корпоративном росте, как, например, британская сеть Pret A Manger (основана в 1986 г.).

Бренды, рожденные в 1990-х, ориентируют свои ценности уже в большей степени на поколение X. Это первое поколение ранних пользователей персональных компьютеров, интернета, выросшее в период повышенной обеспокоенности проблемами окружающей среды. Оптимизация бизнес-процессов, кастомизация (индивидуальная сборка) продукта и гарантии качества поставок являются ключевыми условиями развития для таких сетей.

Стоит упомянуть одного из ярких представителей брендов этого поколения, американскую сеть мексиканского фастфуда Chipotle (основана в 1993 г.), для которой непременным условием развития является наличие идеальной системы поставок, обеспечивающей юо%-ное единообразие продукта в сети и его соответствие определенным экологическим страндартам и принципам «устойчивого» производства. Стоит заметить, что в стратегию Chipotle активная международная экспансия пока не входит. Первый европейский ресторан был открыт в 2010 г. в Лондоне, а на момент публикации этой статьи компания управляет всего и ресторанами за пределами Североамериканского континента: в Лондоне, Париже и Франкфурте-на-Майне. Все рестораны сети являются корпоративными, а не франчайзинговыми.

Американская сеть мексиканского фастфуда Chipotle - классический пример бренда поколения X

Интересно, что для брендов, созданных в 2000-х гг. и ориентированных на поколение миллениалов (или поколение Y), независимо от масштаба и географии сети характерна совершенно иная стратегия развития, чем для указанных выше типов компаний. Как правило, это грамотно продуманный актуальный план, не отягощенный при этом строгими корпоративными ограничениями. Новая информационная среда, окружающая как сами эти бренды, так и их ключевую аудиторию, активное развитие социальных сетей выдвигают на первый план ценности, связанные с общением, личностным развитием и получением удовольствия от жизни. Эта тенденция справедлива и для России.Так, руководитель кадрового агентства в сфере HoReCa Hurma Recruitment Екатерина Стародубцева говорит, что «современные молодые люди в возрасте 18-30 лет менее, чем их родители, настроены на материальное обогащение. Они легко меняют место работы и даже город в поисках компании и коллектива, которые соответствуют их жизненным ценностям, где работать им будет «весело», а вместо продвижения по карьерной и зарплатной лестницам они получат возможность личностного развития и общения в кругу единомышленников ».

В полном соответствии с этим трендом залогом качественного роста компании поколения 2000-х считают не столько тотальный контроль поставок, сколько работу по развитию бренда и вовлечению сотрудников. Бренды 2000-х, такие как Freshii (2005, США), Tortilla (2007, Великобритания) Ca-puccino (2006, Италия), планируют свое развитие с меньшей опаской. Они хорошо приспособлены к современной среде, готовы принимать нестандартные решения и предлагать относительно гибкие условия приобретения франшизы.

А как же бренды, созданные еще раньше, в первой половине XX в. или в 1950-1970 гг.? На мой взгляд, вопрос в том, кто ими управляет. Если эти люди - представители поколений X или Y, то вероятность того, что их стратегия окажется прогрессивной, достаточно высока. Так, к примеру, нынешнему владельцу бренда Steak and Shake (США, бургеры и милкшей- ки, основан в 1934 г.) американскому бизнесмену Сардару Биглари на момент публикации этой статьи 38 лет. Несколько лет назад этому яркому предпринимателю удалось вдохнуть новую жизнь в один из старейших ресторанных брендов США и запустить одну из самых прогрессивных кампаний международной экспансии.

Гибкая модель

Что же движет новым поколением ресторанных брендов и почему они не боятся выходить на российский рынок даже в разгар кризиса?

1. Относительно низкий уровень конкуренции, особенно среди новых брендов.
2. Появление более выгодных, чем раньше, арендных предложений и освобождение интересных локаций.
3. Более качественный и адекватный рынок рабочей силы, возможность создания «вовлеченной» команды.
4. Повышение качественного уровня российских производителей сельскохозяйственной продукции.
5. Определенное улучшение логистической инфраструктуры в стране.
6. Активное развитие интернета и цифровых технологий.
7. Достаточно низкий культурный порог входа (по сравнению с азиатскими или латиноамериканскими рынками).

Таким образом, на личном опыте мне удалось убедиться, что интерес к России и СНГ у таких брендов по-прежнему есть.

Вот семь отличительных черт франшиз брендов поколения Y, которые дают им возможность быть настолько гибкими и активными в своем развитии.

1. Рестораны необязательно должны быть идентичными.

Один из последних трендов в дизайне торговых пространств сетевых бизнесов заключается в том, что теперь заведения сети могут не быть визуально идентичными. Наоборот, для ресторана важно иметь собственное лицо и органично вписываться в облик района или здания. Такой подход позволяет выбирать из большего количества помещений, а также поддерживать у постоянных гостей сети ощущение новизны. Примером такого подхода к дизайну можно считать британскую сеть бургерных Byron (основана в 2007 г.).

2. Бизнес-модель и меню можно адаптировать.

Совсем необязательно, что бренд, созданный как классический фастфуд, при выходе на новый рынок останется таковым. К примеру, корейская сеть Bibigo (основана в 1953 г., начало международной экспансии в 2010 г.), рестораны которой являются на родине классическим fast casual, вышла на рынок Великобритании с ресторанами уровня upper casual dining, а в Калифорнии представлена точками, скорее напоминающими современный здоровый фастфуд.

3. Можно выбирать локальных поставщиков.

Сегодня агрессивно развивающиеся компании не ставят организацию централизованных поставок ингредиентов во главу угла. Да, поставщики, безусловно, должны быть утверждены службой контроля качества, но закупка ассортимента импортной продукции через каналы франчайзера для многих из них не является обязательным условием.

4. Все больше контролирующих функций осуществляется дистанционно.

С активным проникновением цифровых технологий и так называемого интернета вещей функция контроля и операционной поддержки франчайзи все больше может быть осуществлена дистанционно. Конечно, заменить личный аудит представителя правообладателя

Оформление ресторанов британской сети бургерных Byron уникально в каждой локации невозможно и не нужно, но в последние годы такие инструменты контроля, как видеонаблюдение, выгрузка данных кассового ПО и ПО складского учета, мониторинг отзывов гостей в цифровом пространстве, получают все большее распространение.

5. Готовность развиваться с несколькими франчайзи в одной стране.

Большая часть брендов, которые готовы выходить на российский рынок, не ставит перед собой цели найти одного франчайзи или мастер-франчайзи в России. Сегодня благодаря все тем же цифровым технологиям они видят перед собой возможность работать одновременно с несколькими франчайзи, рынок каждого из которых может быть ограничен регионом или городом.

6. Фокус на развитие команды.

Первое, о чем будут заявлять бренды нового времени, - это то, какие технологии они применяют в управлении персоналом, обучении и развитии командного духа. Качество ингредиентов - фокус брендов 1980-1990-х - это уже само собой разумеющееся.

7. Изначальная готовность развивать и актуализировать концепцию в соответствии с изменением внешней среды и культуры потребления.

Сегодня совершенно очевидно, что горизонт стратегического планирования ежегодно снижается. Если раньше считалось, что актуализировать ресторанную концепцию (брендбук, интерьер, направление меню) необходимо в среднем каждые семь лет, то в 2000-х эта оценка спустилась до трех-пяти лет, а в будущем потребители будут требовать от брендов еще более высокой частоты обновлений. Понимание этой тенденции и отсутствие многих внутренних «ограничителей» зашито в ДНК современных брендов.

Иными словами, за последние годы рынок изменился, и сегодня в России, как и на Западе, пришло время брендов нового поколения. И будь то покупка международной франшизы или разработка российской, важно понимать, что смена поколений будет продолжаться и влияние изменения ценностей потребителей на бизнес недооценивать невозможно и даже опасно.

Возможно, во время прочтения этой статьи многие зададутся вопросом: а стоит ли вообще в наше нестабильное время задумываться о приобретении международной франшизы? Не опасно ли это и не дешевле ли разработать собственную концепцию? На мой взгляд, вопреки распространенному мнению политических рисков в этом нет. В России франшиза функционирует под российским юридическим лицом ее держателя, да и для успеха бизнеса совсем необязательно постоянно напоминать о происхождении бренда.

Приобретение франшизы по сравнению с разработкой собственной концепции - это дополнительные инвестиции в виде паушального взноса и роялти. Однако зачастую ценность опыта, приобретаемого у правообладателя, значительно выше. Ведь успешной франшизу делает вовсе не известная торговая марка, а три капитальные составляющие: качество, технологии и бренд, - для полноценной проработки которых могут потребоваться не один год и значительные материальные вложения.

В заключение стоит сказать, что если не так давно монополистом рынка ресторанных франшиз были США, то сегодня почти все самое интересное на этом рынке происходит в Великобритании, Азии и даже Италии. И если перед вами стоит вопрос, как сделать так, чтобы ваш бизнес или франшиза, которую вы разрабатываете, оставались актуальными и для поколения Z, - теперь вы знаете, где найти на него ответ.

Источник: FoodService №06 2015 г.

Этой новостью можно поделиться в соц. сетях: