Кофейная дисциплина

- Как вы пришли в ресторанный бизнес и почему решили заниматься именно мини-кофейнями?

- Свой первый бизнес-проект я открыл в 2005 г-> это было агентство маркетинговых коммуникаций Ex Libris, которым я управляю до сих пор. Небольшой опыт в ресторанном бизнесе получил спустя несколько лет: мы с семьей создали в Обнинске службы доставки Sushi City и Panam Pizza, они сейчас работают под управлением моего младшего брата. В 2010 г. я пошел учиться в школу управления «Сколково» и в рамках обучения провел один семестр в Массачусетском технологическом институте в Бостоне, где увидел концепцию мини-кофеен без посадочных мест, продающих кофе навынос. Эта американская бизнес-модель и легла в основу сети Coffee and the City. Бизнес-план я представил в качестве выпускной работы в «Сколково» и, кстати, занял первое место в группе, в «Сколково» же нашел бизнес-партнера. Первую кофейню мы запустили в начале 2012 г. в Москве. Через полтора года, когда у нас было ю точек, открыли продажу франшизы. Сейчас в сети 25 собственных точек и примерно столько же фран-чайзинговых, в том числе в Краснодаре, Хабаровске, Саратове, Алма-Ате, Астане.

- Вы называете Coffee and the City первой в России концепцией, работающей в формате to go. Хотя Starbucks, всемирный популяризатор кофе навынос, присутствует в Москве с 2007 г.

- Да, безусловно, работали и Starbucks, и Dunkin Donuts, и Costa Coffee, но они открывали точки с посадочными местами. Мы же предложили формат мини-островков без посадок, который предполагает быстрое обслуживание и кратковременное пребывание в кофейне.

- Описывая концепцию Coffee and the City, вы говорите, что она опирается на три принципа: organic, innovations и personal touch. Что конкретно вы вкладываете в каждое из этих слов? И почему используете английскую терминологию?

- Мы изначально планировали, что будем работать не только на российском рынке, но и за рубежом. В 2016 г., кстати, планируем запустить пилотные точки в Китае и странах Европы. Поэтому и основные принципы позиционирования называем по-английски.

Евгений Ларионов - основатель и управляющий директор сети мини-кофеен Coffee and the City. Предприниматель, инвестор. Выпускник магистратуры РУДН, обучался на программе Executive MBA в Московской школе управления «Сколково». Карьеру начал в 1998 г. в компании IBS, являющейся частью IBS Group Holding Ltd. В 2005 г. основал агентство медийных исследований Ex Libris, в 2010 г. - компанию по доставке еды «Суши Сити», в 2011 г. -сеть Coffee and the City.

---

Принцип organic подразумевает работу с полезной и качественной едой. Кофейное зерно мы закупаем через биржу с сертифицированных органических плантаций - это значит, что при выращивании урожая не используется химических удобрений. На упаковках нашего кофе есть сертификат Rainforest Alliance - организации, которая контролирует, чтобы методики ведения сельского хозяйства, в том числе выращивания кофе, не наносили вред экосистеме.

В докризисные времена мы обжаривали зерно в Италии, поскольку отечественные специалисты плохо справляются с контролем качества на больших объемах. Сейчас, тем не менее, решили больше работать с российскими обжарщиками, чтобы не переносить резко повысившуюся стоимость итальянской обжарки на наших гостей. При этом сотрудничаем сразу с несколькими компаниями, чтобы избежать проблемы большого объема. Причина в росте курса евро: порядка 90% стоимости готового к употреблению зерна составляет оплата услуг по транспортировке, обжарке и упаковке, само же сырое зерно - лишь 10% отпускной цены. За полтора года эти услуги подорожали пропорционально евро. Переход на работу с подмосковными компаниями позволил удержать себестоимость кофе на уровне начала 2015 г.

Достаточно тщательно мы подходим и к выбору сопутствующей продукции. Своей фабрики-кухни у нас пока нет, закупаем готовую еду у проверенных поставщиков. Стараемся, чтобы в меню было больше натуральной продукции, не использовались красители и консерванты. Например, на сладкое предлагаем шоколад на меду без сахара и батончики Bite, приготовленные из орехов и сухофруктов, - их, кстати, производит моя одногруппница по «Сколково». Из снэков у нас только «Вкусная помощь» с добавками, все остальное - органик.

Вторая платформа - innovations. Она возникла из понимания того, что в кофейнях сложно кого-то чем-то удивить и именно новинки могут стать фактором, привлекающим гостей. Мы пошли по пути внедрения технических разработок. В частности, создали функциональное мобильное приложение, где есть возможность сделать предзаказ, отслеживать программу лояльности, дарить кофе друзьям. Также мы работаем с технологией распознавания гостей iBeacon, запатентованной компанией Apple. Она связывается со смартфоном по Bluetooth, идентифицирует гостя и показывает бариста его имя и основные предпочтения. Поскольку база едина для всей сети, такого гостя в любой нашей кофейне встретят как постоянного. Правда, мы не используем эту программу в полную силу, а, скорее, играем с ней: в России Bluetooth держат включенным лишь немногие - насколько я знаю, всего 1,2% владельцев смартфонов. Кроме того, чтобы система распознавала гостя, ему нужно предварительно в ней зарегистрироваться. Поэтому в дальнейшем мы планируем внедрять и другие подобные новинки.

Также мы пробовали технологию распознавания по wi-fi-сигналу. Она встроена в специальные роутеры, которые идентифицируют гостя, находящегося на небольшом расстоянии, причем неважно, подключился он к сети нашей кофейни или нет. Эта технология позволяет понять, как часто гость бывает в местах расположения наших кофеен, и отправлять ему смс с предложением зайти перекусить. Кроме того, подобные приложения помогают планировать экономику точек - они наглядно демонстрируют проходимость и процент возврата. Минус программы в том, что МАС-адреса гостей по идее отслеживать нельзя. В России это пока законодательно не запрещено, в отличие от Европы и США, но, думаю, скоро запретят и у нас.

Третья платформа, personal touch, направлена на отношение к гостю. Она включает правильные рекрутинг и обучение: у нас существует специальная система тестирования, которая в совокупности с тренинговым центром дает высокий, одинаковый на всех точках уровень обслуживания. Для бариста мы разработали приложение для смартфонов, где содержатся поведенческие инструкции, информация о текущих акциях, обучающие видео. Основой является сборник Barista book of knowledge, содержащий около 70 базовых инструкций: порядок открытия и закрытия смены, правила общения с гостем и работы с оборудованием, кассовая политика и прочее. Приходя в McDonald's или Starbucks, вы ожидаете определенный предсказуемый сервис, так же должно быть и в нашей сети. Например, для работы с гостем у нас разработана карта общения, которая включает 12-15 стандартных фраз и техник: обязательная улыбка и приветствие в начале, «что для вас приготовить?», «добавить вам в кофе сироп, шоколад, мед?», «вам здесь, по дороге или с собой?» - чтобы понять, как упаковать заказ, «минутку, я соберу ваш заказ», «сахар, корицу и молоко вы можете добавить на кондиментном столике». Кроме того, инструкция включает рассказ о текущих акциях и дополнительные предложения - в McDonald's это, как правило, пирожки и соусы, у нас - позиции, рекомендованные территориальным управляющим в зависимости от остатков на текущий день и популярности среди гостей. Стандартная фраза на прощание - «Хорошего дня!». Многие из этих фраз кажутся очевидными, но это не совсем так. Чтобы произвести впечатление, у нас есть только полторы минуты, пока варится кофе, и потому мы проделываем большую предварительную работу, невидимую гостю, но дающую в итоге высокую лояльность - сегодня более 80% наших гостей являются постоянными.

На службе у кофе

- Как вы контролируете работу персонала?

- Каждая кофейня оборудована камерами, на которые операторы удаленно заходят несколько раз в день, чтобы проверить карту общения, KPI по чистоте, организации пространства и ряд других требований, изложенных в чек-листе. Также у нас есть «тайный гость» и операционный аудит, который территориальный управляющий проводит с сотрудниками центрального офиса. Все это позволяет вести рейтинг бариста и территориальных управляющих по сервисной части и контролировать качество обслуживания.

- Насколько я знаю, у вас также есть оригинальная система меток для персонала.

- Каждому сотруднику мы выдаем внутренний документ, который называется barista license. Помните, раньше сотрудники ГАИ на правах ставили дырочки? А мы на своих документах ставим метки: серые, желтые, красные и черные. У них своя система конвертации: девять серых равны одной желтой, шесть желтых соответствуют одной красной, а три красных - это черная, получив которую человек перестает у нас работать. Метки выдаются удаленными операторами, которые следят за работой по камерам. Цвет зависит от тяжести нарушения. Если бариста вышел без бейджа или униформы, он сразу получит красную метку - это недопустимая вещь. А, скажем, за переполненное мусорное ведро дадут только серую.

- Как вы отбираете бариста - нанимаете опытных или, наоборот, всему обучаете сами?

- Опытных бариста мы не берем. Наша сеть строится на кофемашинах-суперавтоматах. Как правило, они дороже рожковых машин - не только при покупке, но и в обслуживании. Но зато они позволяют готовить по сети кофе одинакового качества. Все крупные сети: Dunkin Donuts, Starbucks, Costa Coffee - построены на суперавтоматах или полуавтоматах. Исключение, известное мне, «Кофемания», но они вкладывают огромнейшие усилия в обучение бариста, ведь в работе с рожковыми машинами надо учитывать не самые очевидные факторы: влажность и температуру в помещении, помол кофе и многие другие. Мы же, работая на суперавтоматах, можем позволить себе больше вкладывать в сервис при меньших затратах на обучение сотрудников.

Дело вкуса

- С сотрудниками понятно. А как вы отбираете кофе?

- На самом деле качество зерна влияет на вкус и аромат процентов на 30, и есть масса других процессов, от которых зависит конечный результат. Да, безусловно, климат, условия произрастания и другие факторы важны для этого напитка, но поверьте, 90% людей многих вкусовых и ароматических тонкостей просто не разберут - для них весь правильно приготовленный кофе из любого качественного зерна будет хорошим. Поначалу, когда мы только вышли на рынок, предлагали моносорта: по три на выбор гостя с заменой каждые две недели. В итоге оказалось, что выбором пользуются всего 5% аудитории. У любой кофейной сети есть выбор: работать с гурманами, предлагать уникальный нишевый продукт, но зарабатывать меньше, или просто готовить стабильно популярные капучино и латте, спрос на которые есть всегда. 80% наших заказов - это напитки с молоком, сиропом и сливками: латте, капучино, раф. Порядка 14% - американо. И только 6% - это эспрессо.

Сегодня мы берем кофе с сертификатом organic класса specialty, то есть высококачественное зерно, и правильно его купажируем. Сейчас в смесь включен кофе из Бразилии, Никарагуа, Суматры и Кении. Периодически мы тестируем на фокус-группах и другие варианты, поскольку качество зерна меняется от урожая к урожаю. Дальше начинается процесс правильного предоставления зерна потребителю. Правильная обжарка влияет на вкус еще на 30%. После этого важно максимально быстро доставить его нам - в кофе начинаются определенные окислительные процессы, и реализовать его нужно в течение четырех недель, а лучше раньше. И еще важна настройка кофемашины: для корректной работы суперавтоматы требуют еженедельного обслуживания. Словом, мы не гонимся за тем, чтобы привезти уникальный кофе, а стремимся четко и правильно выстроить все последующие процессы.

- Зачем использовать зерно класса specialty, если большинство потребителей все равно не в состоянии оценить качество кофе?

- С ним как минимум легче работать - из зерна высокого качества проще, а потому дешевле составить хороший кофейный бленд. У такого зерна более мягкий вкус, более приближенный к классическому - в моем понимании и в представлении той фокус-группы, на которой мы тестировали разные варианты смесей. При варке на суперавтоматах нельзя повлиять на вкус кофе в процессе приготовления. А с зерном плохого качества больше шансов получить неудачный результат. В общем, это та экономия, которая может выйти боком.

- Каков фудкост в ваших кофейнях и на чем основывается заработок?

- Фудкост в нашей сфере у всех примерно одинаковый -в среднем порядка 30%. Мы тщательно просчитываем и контролируем каждую площадку - по каждой точке есть четкое понимание, какой процент оборота мы можем тратить на персонал, аренду и другие расходы. Управленческий штат, конечно, мог бы быть меньше, но, на мой взгляд, именно он помогает нашей сети так активно развиваться. Можно было бы сэкономить - не нанимать директора по франчайзингу из МТС, директора по недвижимости из Burger King, операционного директора из «IL Патио». Но без такой сильной команды не было бы такой крупной сети.

Вопросы экономики

- В предыдущие годы в интервью вы приводили данные РБК о том, что кофейный рынок ежегодно растет на 12—15%. Снизились ли темпы роста в прошлом году? И ощутили ли вы экономические сложности на собственном бизнесе?

- На нашем сегменте кризис вообще не отразился - прирост аудитории, как и в предыдущие годы, составил 20-22%. Это стандартный показатель для нашей сети, и нам удалось его удержать. Люди сейчас не готовы тратить деньги, чтобы посидеть в дорогом месте, но при этом не отказываются от маленьких удовольствий вроде чашки кофе с пирожным.

- Отпускные цены в сети выросли за год?

- Мы их индексируем в соответствии с рынком, рост составил порядка 10%.

Coffee and the City - сеть мини-кофеен, торгующих в основном навынос. Основана в 2012 г. Сегодня в сети 50 разноформатных точек: киосков с посадочными местами, кофейных уголков и островков - работающих в Москве, Саратове, Краснодаре, Хабаровске, Алма-Ате и Астане (Казахстан). Меню представлено напитками из авторской смеси кофейных зерен средней обжарки с добавлением молока, меда, сиропов, а также простыми блюдами, которые удобно брать с собой. Акцент в позиционировании концепции делается на здоровом питании. Средний чек - 250 руб.

---

- Сколько точек вы закрыли за время существования сети и по каким причинам?

- Было закрыто около десяти точек. Три из них - 1 апреля 2015 г., когда истек договор аренды с Москвой. Закрытие остальных связано с нашими экспериментами: мы пробовали различные форматы и локации. Начинался наш бизнес с работы в спальных районах, там все точки пришлось закрыть - не угадали с аудиторией. Еще пробовали работать на автомойке. Вообще модель нашего бизнеса довольно мобильная. И если мы, открывшись, понимаем, что экономика новой локации не складывается, то спустя три месяца просто перевозим точку в новое место. Плюс подобных экспериментов для меня очевиден - мы на собственном опыте выясняем, какие локации нам подходят. Например, в 2015 г. мы отказались от точек на улицах -при цене чашки кофе 92-198 руб. нам сложно тягаться с «Крошкой Картошкой» или «Стардог!с».

- При этом у вас много нестандартных локаций: киоски в парках, «Сколково», «Гоголь-центре», на дизайн-заводе «Флакон», в киностудии «Амедиа». Какие из них более прибыльны, а какие менее?

- Такие локации интересны нам своей аудиторией. Я считаю, что на «Флаконе» или в парке Горького находится большой процент наших потенциальных гостей: им близко наше позиционирование и они готовы платить за кофе чуть больше, чем в стандартном стрит-ритейле. Впрочем, некоторые из этих точек просто имиджевые - например, в бизнес-школе «Сколково», у нас там даже Дмитрий Медведев однажды кофе пил. В работе с такими локациями важен хороший операционный менеджмент, который сможет учесть особенности площадки. Например, во время спектаклей в «Гоголь-центре» мы выводим дополнительных бариста, которые предварительно проходят специальные тренинги по скоростному обслуживанию гостей.

- А как обстоят дела с типовыми локациями - торговыми и бизнес-центрами?

- Однозначно назвать их исключительно успешными нельзя -везде бывают сложности. Но в целом в бизнес-центрах Coffee and the City чувствует себя хорошо, сейчас для нас это одно из приоритетных направлений. В числе преимуществ могу назвать фиксированную арендную плату, постоянную и предсказуемую аудиторию, возможность заранее проанализировать состав конкурентов и время пиковой загрузки точки - все это позволяет четче просчитать экономику. Одним из минусов является то, что такие площадки не работают в выходные дни и иногда имеют пропускную систему - часть аудитории и дохода, таким образом, теряется.

В целом по локациям скажу так. По чистой прибыли мы делим их на несколько категорий: в зеленую входят те, что приносят больше 150 тыс. руб. прибыли в месяц, в желтую -от 70 до 150 тыс., в красную - остальные. Если говорить о 25 собственных точках, 80% из них сегодня находятся в зеленой категории. То есть большинство локаций себя оправдывают.

Крупная ставка

- Год назад вы заявляли о планах к 2016-му увеличить сеть до 100 кофеен. Сейчас у вас их только 50. Почему не удалось воплотить план в жизнь?

- Честно говоря, цифры специально были амбициозными, чтобы подстегнуть команду. Но нельзя отрицать, что свой отпечаток наложил и кризис: корпоративная сеть прирастала планируемыми темпами, а вот потенциальные фран-чайзи стали менее активны. И люди стали внимательнее относиться к инвестициям, и система кредитования ужесточилась - как с точки зрения процентных ставок, так и с точки зрения строгости отбора. Поэтому заявок меньше не стало, но решение об открытии некоторые предприниматели решили отложить на более поздний срок.

- Какие требования вы предъявляете к своим франчайзи?

- Наши идеальные франчайзи - это опытные предприниматели, решившие открыть дополнительный бизнес. В условиях, когда coffee to go не занимается только ленивый, мы хотим сотрудничать с людьми, которые способны сохранить репутацию бренда. Иногда франчайзи становятся люди, для которых Coffee and the City - первый в жизни бизнес, способ инвестиции. Я сам считаю, что наша франшиза настолько хорошо упакована, что ее можно подарить маме или жене в качестве готового бизнеса.

- Расскажите о вашем франчайзинговом предложении.

- У нас есть три варианта работы: «Стандарт», «Стандарт+» и «Все включено». Выбрав третий вариант, предприниматель платит нам паушальный взнос в размере 1 740 000 руб., подписывает у нотариуса документы на открытие юридического лица - и его участие больше не требуется. Оформлением документов, заказом необходимого оборудования, подбором и обучением персонала и всем остальным необходимым для открытия занимается наша команда во главе с директором по франчайзингу. После запуска кофейни франчайзи ежемесячно выплачивает нам 6% роялти и оплачивает сопровождение бизнеса - 90 тыс. руб. в месяц. Все статистические отчеты ежедневно приходят ему в специальное приложение на базе iiko. Также им открывается доступ в видеонаблюдение на своих точках. Словом, это тот случай, когда франчайзи выступает как инвестор, а мы - как управляющая компания. Окупаемость такой точки составляет 10-14 месяцев.

Есть варианты более доступные и трудоемкие для франчайзи. Паушальный взнос в пакете «Стандарт» обойдется в 1 490 000 руб., роялти - те же 6%, и они уже включают ежемесячное сопровождение. В этом случае предприниматель сам занимается подбором локации, оформлением документов, установкой оборудования, ведением складского и бухгалтерского учета, аудитом и smm-менеджментом. Для такого сотрудничества мы стараемся выбирать опытных бизнесменов, готовых разделить наш подход к бизнесу и соблюдать чистоту концепции. А то, знаете, случаи бывают разные - например, однажды у нас франчайзи ввел в меню «Доширак».

Для регионов мы предлагаем еще один, самый доступный вариант. Это небольшой паушальный взнос - 290 тыс. руб. плюс наша удаленная помощь. Закуп оборудования и продуктов франчайзи производит самостоятельно у авторизованных поставщиков. С центрального склада ему поступает только брендированная продукция. Все спорные вопросы - например, изменение дизайна, предварительно согласовываются с центральным офисом. Каждый из предоставляемых нами сервисов можно дозаказывать отдельно. Например, в пакеты включено обучение двух бариста, следующих нужно будет обучать за дополнительную плату. Также дополнительно можно заказать IT-сопровождение, рекрутинг, тренинги и прочее.

- Как развивается ваш бизнес в регионах и есть ли конкретные планы по развитию?

- Региональные франшизы мы начали продавать только летом прошлого года и сейчас присутствуем в Саратове, Краснодаре и Хабаровске. До этого не было понимания, есть ли смысл активно выходить в другие города и смогут ли удаленные франчайзи удерживать стандарты качества. Технологии удаленной работы мы отрабатывали на точке в Астане - она работает не первый год и развивается успешно.

Что касается дальнейших планов, сейчас я вижу, что аналогичные нашей концепции - небольшие сетки и отдельные точки - начинают сыпаться. Рассматриваем возможность привлечь их в нашу сеть. Более конкретных региональных планов нет. Собственные точки в регионах мы открывать не хотим, так что будем отталкиваться от запросов.

Источник: FoodService №02 2016 г.

Этой новостью можно поделиться в соц. сетях: